Логистика, или Эффективное управление товарными потоками
Координация работы всех отделов, имеющих отношение к товарным потокам, очень важна, так как управление ими, составляющее суть логистики, – это основной бизнес-процесс любого предприятия
Логистика – это управление материально-
техническим обеспечением,
товарно-материальными запасами.
Современный экономический словарь
Существуют три основные составляющие корпоративной логистики:
– внешняя (закупки);
– производственная (при наличии производства);
– распределительная (взаимоотношения с покупателем).
Объединение снабжения, транспорта, склада производства и продаж в единую командную цепочку, с точки зрения логики, очень разумно. Ведь руководитель определенной службы, как правило, отвечает за свой участок и не координирует действия с другими.
|
Например |
|
Закупщики договорились о скидке на большую партию товара, в чем-то сэкономили. Но при этом не учли, что дополнительная продукция потребует места на складе, и, вероятно, будет отнесена к запасам (это скажется на финансовых показателях), а позже, если ее не смогут реализовать, предприятие понесет убытки. |
Далеко не в каждой компании предусмотрена должность координатора работы всех отделов, имеющих отношение к товарным потокам, – начиная с закупок и заканчивая продажами. Такой специалист обязан изучать, измерять, оценивать и оптимизировать работу всей цепочки. Эта должность очень важна, поскольку управление товарными потоками – основной бизнес-процесс любого предприятия, как производственного, так и торгового. Все остальные процессы направлены на более эффективную организацию движения товарных потоков. На некоторых отечественных предприятиях схожие обязанности возложены на коммерческих директоров, но по большому счету – это функция логиста.
В целом все логистические стратегии в итоге сводятся либо к снижению затрат, либо к увеличению скорости товарных потоков.
Стратегии логистики
Различают две стратегии логистики: так называемую «тощую» и динамичную.
«Тощая» стратегия предполагает максимальное снижение издержек; при этом гарантируется приемлемый уровень обслуживания. Эффективный поток ресурсов исключает отходы, обеспечивает минимальное время выполнения заказов, минимизирует объем запасов и общие затраты. Эта стратегия нацелена на поиск таких звеньев производственной цепочки, где наиболее вероятно возникновение отходов, – иными словами, она предусматривает подробный анализ текущих операций, и, как следствие, отказ от наименее продуктивных. Однако такой подход не обеспечивает готовности к разного рода неожиданностям (например, к повышению спроса, который сложно удовлетворить, поскольку ранее все мощности были «подогнаны» под более низкий объем запасов).
Динамичная стратегия предполагает высокое качество обслуживания потребителя и оперативную реакцию на изменение условий, позволяет корректировать логистические характеристики с учетом запросов разных потребителей. Компании, выбирающие динамичную стратегию:
– стремятся точно выяснить, чего хотят потребители;
– проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы каждого конкретного клиента;
– проводят послепродажную проверку, чтобы выяснить, удовлетворен ли заказчик;
– всегда сохраняют контакты со своими покупателями.
Основные этапы управления товарными потоками:
– снабжение (управление товарными потоками на входе предприятия);
– складирование и хранение запасов (управление внутренними товарными потоками);
– продажа и доставка покупателям (управление товарными потоками на выходе).
Рассмотрим наиболее распространенные задачи и их практическое решение на каждом их этих этапов.
Снабжение
Поскольку снабжение предполагает различные типы приобретений (закупку, аренду, выполнение работ по контракту и пр.), то работы, связанные с этими процессами, весьма разнообразны: выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей их работы, организация грузопереработки материалов, транспортировки, складирования и приемки полученных от поставщиков товаров.
Снабжение – важная функция, контролирующая значительную часть расходов, от которой во многом зависит прибыльность предприятия. Насколько велико значение эффективной организации снабжения, подтверждает следующий расчет.
|
Пример |
|
Предположим, компания приобрела продукцию по 60 грн. за штуку, затратив на дополнительные операции (в расчете на единицу продукции) 40 грн., и затем продала ее по 110 грн. за штуку. Валовая прибыль с единицы продукции в этом случае составит 110 – (60 + 40) = 10 грн. Если отделу снабжения удастся договориться о получении скидки на 5 %, то закупка будет осуществляться по 57 грн., а валовая прибыль составит 13 грн., т. е. на 30 % больше. |
Выбор поставщика
Не секрет, что плохой поставщик может создать предприятию гораздо больше проблем, чем плохие материалы. Следовательно, поиск надежного поставщика – главная задача снабжения, с тем чтобы обеспечить непрерывное функционирование материальных потоков. Предприятия, добившиеся оптимизации этой части процесса управления материальными потоками, используют технологию оценки поставщика, основные критерии которой следующие:
– предложение приемлемых цен;
– обеспечение своевременной и надежной поставки;
– своевременное выполнение заказов;
– безошибочная доставка необходимых материалов;
– гарантия поставки качественных материалов;
– гибкая реакция на запросы потребителей и возникающие изменения;
– хорошая репутация;
– финансовая стабильность и возможность обеспечить более выгодные условия платежей, скидок и т. д. для покупателя.
Ранжирование значимости этих критериев в каждом конкретном случае может иметь свою специфику. Но без отработанной технологии оценки процесс выбора лучшего поставщика будет довольно трудоемким и дорогостоящим.
Закупая более одного вида материала у двух или нескольких поставщиков, необходимо оценить продолжительность основных этапов закупки:
– поиска потенциальных поставщиков;
– подготовки запроса по расценкам;
– получения и анализа предложений по отправленным запросам на соответствие техническим и коммерческим требованиям;
– обсуждения и согласования условий с поставщиками, выбора лучшего из них;
– уточнения всех деталей будущей поставки;
– размещения заказа у выбранного поставщика.
Эти этапы, обязательные для каждого вида закупаемого материала, могут занять не один рабочий день. Процедуры, не формализованные должным образом, приводят к потере времени, качества и, в конечном итоге, денег.
Один из наиболее общих подходов к ранжированию – составление списка важнейших факторов и оценка поставщиков по 10-балльной шкале, что позволит более обоснованно выстроить их рейтинг и перевести качественную информацию в количественную. Во-первых, можно оперативно решить, у кого из поставщиков разместить свой заказ (конечно же, у того, кто будет первым номером в рейтинге), а во-вторых, появятся весомые аргументы для проведения переговоров и согласования условий с поставщиками. К тому же это реальный шаг к введению системы электронных закупок, уже применяемой в Украине. Основные ее преимущества – мгновенный доступ к поставщикам независимо от географического расположения, автоматизация закупок с применением стандартных процедур, а следовательно, сокращение времени и затрат на их осуществление. Электронный бланк заказа направляется по Интернету на электронный адрес поставщика, который в базе данных числится первым по тому или иному виду продукта. При организации комплексной системы автоматизации предприятия система электронных закупок может обеспечить быстрое и качественное выполнение многих задач – например, рассчитать необходимую величину партии закупки, составить счет на оплату в соответствии со стандартными условиями оплаты по конкретному поставщику.
Складирование и хранение запасов
Это наиболее специфическая часть процесса, так как на торговом и производственном предприятиях управление внутренними товарными потоками осуществляется по-разному. Кроме управления запасами, должны решаться вопросы складирования и грузопереработки. Как правило, эти работы либо проводятся исключительно вручную, либо только частично механизированы. Поскольку сегодня конкурентоспособность предприятия все больше зависит от организационных решений, основной потенциал для оптимизации товарных потоков связан именно с повышением эффективности выполнения работ по приемке, размещению на складах и организации системы хранения и перемещения товаров.
На складах рекомендуется ввести единую адресную систему размещения товаров. Как для крупных, так и для небольших складов ее преимущества очевидны:
– уменьшение потерь товаров, пересортицы и убытков;
– увеличение оборота;
– минимальная вероятность ошибок при размещении товаров и выполнении заказов даже новыми сотрудниками.
Каждому месту хранения присваивается адрес (код), обозначающий номера стеллажа (штабеля), вертикальной секции и полки. Адрес может иметь 4–5 и более знаков. При такой системе программным путем обеспечивается автоматическое указание адресов во всех документах, сопровождающих учет товародвижения на складе. Это особенно удобно при отборе товаров, так как комплектовочные листы составляются с учетом сортировки по адресам.
Внедрение адресной системы включает разметку на планах размещения товаров, проставление номеров на полу, стеллажах и отсеках, внесение адресов в спецификации товаров, а затем – в компьютерную базу данных или в учетные карточки. Схемы с указанием адресов хранения размещаются на стенах, чтобы служащие могли легко ориентироваться.
Адресная система размещения товаров позволяет организовать работу складского персонала так, чтобы находить товар только по названию и адресу1.
|
(1 На предприятиях, внедривших такую систему, водитель автопогрузчика во время работы ориентируется преимущественно на запись в комплектовочной ведомости. Небольшую упаковку нужного материала на складе площадью 5 кв. км мы получили в течение 10 минут после заказа. Правда, это было в Германии…) |
Продажа и доставка товара покупателям
Управление товарными потоками на выходе имеет много составляющих блоков в зависимости от места предприятия в канале товародвижения. Но для любого предприятия важна система организации обработки заказов на отгрузку покупателям, или технология дифференциации заказов. Поставщикам удобнее регулярно получать крупные заказы с длительными сроками поставок, заказчики предпочитают не иметь запасов и получать товары только при необходимости.
Для обеспечения равномерной загруженности персонала различают два вида заказов: крупные (несрочные) и мелкие (срочные), что предполагает введение для покупателей определенной системы скидок (чем крупнее заказ и дольше срок поставки, тем больше скидки, и наоборот). Срочные заявки принимаются до 11–12 часов в первой половине дня; поставка осуществляется в тот же день с отгрузкой во второй половине дня. Заявки, поступившие после 11–12 часов, выполняются на следующий день.
Введение системы кодирования заказов по заказчикам (официальный дилер, приоритетный клиент, собственный магазин, прочие) помогает организовать распределение запасов по заказам. Это позволяет постоянно иметь в наличии запас необходимого товара для важных клиентов и дилеров, что способствует привлечению приоритетных покупателей и улучшению имиджа предприятия. Функционирование такой системы предусматривает введение для каждой товарной позиции, в зависимости от интенсивности спроса, правил обработки заказов потребителей не по всем имеющимся в наличии товарам, а по их определенной доле (например, по половине – остальное остается как резерв для клиентов 1-й и 2-й категорий). Таким образом, товар, пользующийся спросом, всегда будет в наличии для приоритетных групп потребителей.
Благодаря внедрению технологий управления товарными потоками предприятие может одержать победу в конкурентной борьбе, сократить затраты, а значит, увеличить прибыль.
Скрытые логистические издержки
Потенциально для каждого предприятия есть три основных источника скрытых логистических издержек:
– снижение операционных издержек;
– оптимизация оборотного капитала;
– повышение коэффициента рентабельности активов.
Улучшив логистическую функцию на основании анализа этих источников оптимизации, можно достичь повышения финансовой эффективности компании.
Снижение операционных затрат
Это одна их ключевых зон анализа логистических издержек и потенциальных зон совершенствования логистических процессов, основными из которых являются:
1. Складские издержки. Большинство компаний имеют неиспользованные возможности значительного снижения прямых логистических издержек на рабочую силу даже там, где уже применяются системы управления складами.
2. Инвентаризационные издержки, связанные с пересортицей и потерями товара (пропажи, брак при складской обработке и пр.), которые могут быть значительно снижены. По статистике некоторых дистрибьюторов, такие затраты достигают 5 % от оборота.
3. Транспортные издержки. Доля скрытых издержек во многом зависит от используемого компанией вида транспорта и системы управления им. Многие организации имеют потенциал для снижения совокупных транспортных затрат на 10–25 %.
4. Издержки ВЭД. Внешняя экономическая деятельность компаний – одна из наиболее сложных логистических функций, требующая согласованной работы многих отделов компании. Несогласованность отделов закупок (импорт) и/или продаж (экспорт), финансового отдела и отдела логистики может приводить к существенному росту затрат в процессе обеспечения ВЭД.
5. Издержки обеспечения логистической функции. Это издержки либо непосредственно внутрискладские (ремонт техники, закупка упаковочных материалов, вывоз мусора и т. п.), либо связанные с обслуживанием клиентов, экспедиторские и прочие.
6. Структурные логистические издержки. Усовершенствование логистических процессов и повышение производительности позволяет снизить уровень запасов, сократить количество складов (в частности внешних) и связанных с ними постоянных и переменных операционных издержек.
Сокращение оборотного капитала
Сокращение необходимого оборотного капитала компании значительно влияет на финансовые показатели ее деятельности и стоимость акционерного капитала.
|
Ведущая компания по производству компьютеров Dell Computers Corporation прославилась на фондовом рынке благодаря отрицательному рабочему капиталу (разница между оборотными активами и краткосрочными обязательствами). Быстрый оборот товаров, способность получать оплату от клиентов раньше, чем оплачивать счета поставщиков, и, как следствие, возможность иметь отрицательный оборотный капитал, позволяет компании не вкладывать в оборот собственные средства, а значит, пользоваться в своей операционной деятельности более дешевыми ресурсами. |
Существуют различные способы, посредством которых логистика может повлиять на оборотный капитал:
– ускорение оборачиваемости запасов на складе;
– снижение резервного и общего уровней запасов;
– уменьшение дебиторской задолженности путем улучшения обработки заказов и достижения полноты информации во избежание разногласий с клиентами и для ускорения оплаты ими счетов.
Повышение коэффициента рентабельности активов
Главный показатель деятельности фирмы – коэффициент рентабельности активов (отношение прибыли к усредненной стоимости активов).
Значительные средства «заморожены» в логистических системах клиента в виде складов, складского оборудования, транспортного парка. Повышение эффективности дистрибьюции и производительности снижают инвестиции в материалы и оборудование (уменьшение активов) и в то же время повышают прибыль. Таким образом, числитель коэффициента рентабельности активов увеличивается, а знаменатель уменьшается. При высвобождении средств у владельцев увеличиваются возможности альтернативных вложений, что еще больше повышает эффективность использования ресурсов.
|
Ольга Пестрецова |
Директор консалтинговой компании «Центр бизнес-технологий |
